了解品牌战略 推进品牌建设

世界业已变化，时光不会再来，今天我们已经无法像可口可乐那些传统品牌一样通过自然竞争的方式来造就强势品牌了，“上帝的归于上帝，凯撒的归于凯撒”，今天的品牌领导必须采取战略竞争的方式进行积极干预，这就是所谓的品牌战略了。说穿了，品牌战略的神髓就在于突变而非渐变，卓越品牌战略的特点就是颠覆性、跨越性地实现品牌的超常规成长，2007年google登临Brand Z榜首和三星超越索尼的案例给我们好好地上了这样一课。

品牌战略不管字面上看起来有多么玄乎，实际上是围绕创建品牌价值而展开的一系列计划和活动的总称，没有品牌价值就无所谓品牌战略，这一点interbrand公司看得最为清楚，interbrand不仅开发了全球最有影响力的“顶级品牌百强榜”，而且围绕品牌价值设计其所有的咨询服务和知识产品，甚至公司口号都是“creating and managing the brand value（创造和管理品牌价值），对品牌价值近乎狂热的专注使得interbrand成为最有价值的品牌咨询公司，弄得国际同行像 Futurebrand、Millward Brown和Brand Finance都羡慕得哈喇子流了一地（就像英特尔和惠普对IBM独占电子商务概念一样妒忌得发狂）。另外，品牌战略与经营战略等传统战略的差别实际上就在于是否是品牌价值焦点，很少有人注意到，经营战略不会自然而然地带来品牌价值，无论是作为SBU战略核心的成本领先、歧异和集聚，还是作为 corporate战略核心的组合管理和协同管理，都不必然能够增加品牌的长期价值，对品牌价值的忽视或者无能是当代经营战略屡战屡败的主因，君不见柯林斯和彼得斯这些战略大家如今都相当郁闷——《基业长青》不能长青，《追求卓越》不再卓越，经验教训告诉我们，要避免经营战略的失败就必须“两条腿走路”，经营战略不可或缺品牌战略的支持。

目前有很多人觉得品牌战略没有知识含量，的确品牌战略在架构的逻辑性和内容的丰满性上是比不了已经臻于成熟的战略管理和市

场营销，比如战略管理有“安索夫 5层次模型”（愿景使命\业务组合\发展蓝图\竞争优势\协同效用），而市场营销也有经典的“麦卡锡4Ps模型”（产品\价格\沟通\渠道），这两个模型对所涉及的管理要素不仅完全囊括而且一目了然，集专业深度和审美情趣于一身，扪心自问我们的品牌战略目前还达不到这个地步，就拿最有影响的“大卫艾克品牌资产五角星模型”来说，就比较粗糙存在不少毛疵，首先是内容不够完整（如凯文凯勒的“CBBE模型”和interbrand的“品牌强度模型”里面有些合理的资产要素“五角星模型”居然没有），其次是逻辑不够清晰（如作为结果变量的“品牌忠诚”居然和作为过程变量的“品牌联想”等放在了一起），再次是视野不够高度（如品牌资产要素基本上都是营销性要素而非战略性要素），最后是衔接不够流畅（如没有办法单独根据品牌资产就能开发出完善的品牌体验方案）。但瑕不掩瑜，品牌战略也自有其独到之处特别是品牌价值，品牌价值能够定量衡量品牌建设活动的财务成果，这个由品牌战略先驱们所创造的概念极大地提高了品牌战略的份量，不仅使得品牌建设的开支能被视作投资而非费用，而且使得品牌战略取得的成果能等同于真金实银的企业资产，在这方面经营战略和市场营销就黯然失色得多了，由于不能独立证明自己的价值，明茨伯格才会哀叹“战略管理的衰落”，科特勒也酸溜溜地说道“CMO的办公室永远离CEO最远”，行文至此我们应该饮水思源向品牌战略先辈们致敬，正是因为他们深刻的洞察力和完美的表达力，今天的我们才有资格混碗体面饭吃。

品牌建设实现品牌战略

前面说到过品牌战略就是品牌价值活动的集合，那么具体是哪些品牌价值活动构成品牌战略的呢？这又是一个众说纷纭没有定论的问题了，不同的品牌专家和品牌公司都提出了基于各自理解的不同答案，比如大卫艾克的“品牌领导”模式认为品牌战略包括品牌识别、品牌体验、品牌架构、品牌组织这四种关键活动，又如凯文凯勒的“顾客导向品牌资产”模式则认为品牌要素、营销传播和次级联想这三方面的活动构成品牌战略，而令人意外的是interbrand的“品牌循环”模式把品牌战略定义得十分狭隘（品牌循环下面是品牌创建，品牌创建下面才是品牌战略），仅仅包括战略目标、品牌架构和品牌范围而已。事实上这些见解都不够全面、不能体现真正丰富的品牌战略实践，我们认为归属于品牌战略的价值活动应该是明确品牌远景、设计品牌识别、发展品牌体验、构建品牌网络、利用品牌杠杆、管理品牌组合、成就内部品牌这七大关键活动，这是迄今为止最为完整写实的品牌战略架构，不仅能够解决从无到有、从弱到强建设业务/产品品牌的议题，甚至连公司品牌、横向品牌、品牌再造、品牌跨文化管理等复杂化的高阶议题事实上也已经包括在内。长期以来我们一直孜孜不倦地谈到品牌建设，但品牌建设一词的内涵也一直是含混不清的，品牌建设似乎就是一个筐，跟品牌有关的一切都可以随便往里面装，过分的泛化已经使得概念失去了意义，不过现在我们可以明确品牌建设就是建设以上七种的品牌价值活动，品牌建设不再是笼统的而是明确在这七个领域展开，品牌建设通过提高这七个领域的品牌价值活动的效率和一致性来实施品牌战略和创造品牌价值。由于品牌建设各活动之间存在着强有力的逻辑联系，下面我们就依次介绍这七种品牌建设活动的内容和需要注意之处：什么是品牌远景？品牌远景就是对品牌的现存价值、未来前景和信念准则的界定，品牌远景是品牌战略的最高纲领（在动态变化的环境中保持价值能力），统率一切对内对外的品牌价值计划（也就是其它六种品牌建设活动）。尽管如此重要，但长期以来品牌远景并没有得到足够的重视，大卫艾克、凯文凯勒、卡普菲尔这“品牌战略三巨头”就认为品牌战略起始于品牌识别，他们压根就未提及到品牌远景更没有为其在品牌战略中安排位置，这跟他们有浓厚的市场营销背景是有关系的（众所周知营销学不像战略学中有远景一说），另外他们的研究也集中在业务/产品品牌领域，这个领域不像集团/公司品牌领域那样需要远景指导，单纯依靠品牌识别就足以展开品牌战略了。不管基于何种理由，今天看来这是一种很严重的偏见和误见，缺乏品牌远景直接导致了品牌战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化要求的不良后果，搞得在很多人眼里品牌战略就是上不挨天下不沾地的“浅薄务虚”，品牌科学迄今未成“显学”也滥觞于此。就内容来讲，品牌远景包括品牌愿景、品牌使命和品牌价值观，熟悉战略的朋友可能会马上联想到在经营战略中也有愿景、使命和价值观的类似说法，确乎如此，是有一定的借鉴在里面，但还是应注意到品牌远景和公司愿景、使命和价值观“形同而神不同”，公司愿景、使命和价值观这一套东西实际上是内部导向的，所以横直看起来都是“我是***，我

要***，我会***”的以我为主的沾沾自喜，而品牌远景则是外部导向，重点在于为顾客等利益关系群体创造何种价值以及如何创造价值，这里大家可以明白品牌远景其实是公司远景的品牌化，只有实现品牌远景才能实现公司远景，所以必须将品牌远景和公司远景整合起来，以实现组织期望和市场期望的平衡，“先知品牌 ”有句名言叫做“品牌战略是经营战略的脸孔”，倒是很恰如其分地反映了品牌远景和公司远景的相互关系。品牌识别是组织希望创造和保持与品牌有关联的事物和理念，大卫艾克的这个定义听起来是有点云里雾里似懂非懂，简单说来品牌

    识别就是定义品牌（从联想的角度对品牌的内涵进行完整定义），通过物理性和心理性的各种维度来对品牌进行描述和写真，如果品牌远景是通往未来之路的话，品牌识别就是路上那不知疲倦的奔跑者。品牌识别目前最为主流的模型是大卫艾克的“品牌领导识别”，艾克模型将品牌识别分为4个方面的内容：作为产品的品牌、作为组织的品牌、作为人的品牌、作为符号的品牌，这4个方面

又可以进一步细化为12个识别项目，这样的归纳的确堪称要素完整、逻辑清晰，但遗憾的是艾克又引入了品牌精髓、核心识别和延伸识别的架构，尽管其初衷是为了“明确品牌识别的中心任务”但仍然造成了巨大的麻烦——4方面的识别元素哪些是品牌精髓、哪些是核心识别、哪些是延伸识别，缺乏严整的评判标准使得艾老师在维珍的识别分析上闹了笑话，维珍最为称道的品牌个性居然被划到延伸识别！这还没完，老艾又在品牌识别中进一步引入了价值主题、可信托权和关系这三个要素，据说是为了“明确品牌识别的努力方向”但实际上只是造成更大的混乱——所谓的价值主题、可信托权和关系缺乏新意只是简单重复4方面的识别内容。惜乎哉，看着一个简洁清晰、充满力量的识别模型一步一步地变成庞杂含混、缺乏价值的杂烩，而始作俑者居然是被称为“一个人独自开创品牌科学”、学术地位堪比管理领域的德鲁克、战略领域的波特、营销领域的科特勒的伟大人物，每念及此我们怎能不一声叹息？

什么是品牌体验？品牌体验是对品牌识别进行传递从而改变目标受众的认知、态度、行为和关系的过程，品牌识别和品牌体验的关系可以打一个简单的比方，如果品牌识别是奥巴马，那么品牌体验就是总统竞选。值得注意的是，品牌体验是传统品牌战略里面所没有的概念，在九十年代这个功能是以整合营销传播的面目出现的（所以IMC的创始人舒尔茨这些年也搞了一本书《舒尔茨论品牌》），现在的品牌体验事实上是借用了“体验经济”的说法（从开始强调体验性到后来强调体验化），所以大卫艾克宁可称之为“品牌创建活动”、而interbrand公司则玄之又玄地叫做“品牌世界”。但由于品牌识别不仅要求建立清晰独特的品牌形象，更要求在经营上切实履行品牌承诺，单纯的品牌传播根本无法完全承担这样的职责，所以品牌体验就应运而生而且其内涵正变得越来越广泛，其趋势是不仅包含所有的传播活动更包含所有为品牌提供实际内容的活动，一向机会主义的奥美敏锐地捕捉了这个趋势，并迅速行动将业务模式由原来的“360度品牌传播”更名为 “360度品牌体验”，搞得不少误认为“品牌体验=品牌战略”的企业主都争相拜在“品牌管家”门下。我们的看法是应当从两个层面来认识品牌体验，在业务/ 产品品牌层次，品牌体验实际上就是营销（所以P&G品牌经理的工作内容和营销经理没有什么区别），除了传播组合之外，产品、服务、价格、零售空间和网络等都在创造客户体验中发挥着重要的作用（一个都不能少），要警惕把品牌体验等同于品牌传播的倾向，这种狭隘思维只会导致出现空有形象而缺乏实质性的虚弱品牌，星巴克和谷歌的成功故事充分显示了体验超越传播更深更广的内涵。在集团/公司品牌层次，品牌体验的深广程度也远远超过所谓的“公司宣传”，集团/公司品牌体验不仅包括母品牌作为责任人的独立体验活动，也包括协调子品牌一致的横向体验活动，更由于集团/公司品牌除了客户之外还要面向更为广泛的利益相关群体（这也是造成业务/产品品牌和集团/公司品牌差别的根源），所以除了以上两种针对客户市场的体验型态之外，集团/公司品牌体验还会整合入母品牌针对股东的财经体验、针对公众的社会责任体验、针对内部员工的文化体验等。

什么是品牌网络？品牌网络是与特定环境相关的非产品性的品牌资产要素，这些非产品性要素的品牌资产能够通过积极主动的管理转移给哪些产品性品牌，从而加强 /改变目标品牌原有的资产价值或者创造新的资产价值，品牌网络与产品品牌的品牌体验的关系类似于合奏与独奏的关系。尽管品牌网络这个概念是由我们首发提出的，当年也曾经自我陶醉为品牌战略的里程碑贡献，但后来却发现类似的提法并非绝无仅有，如大卫艾克的“品牌化差异点/活力点”和凯文凯勒的“次级联想”就是差不多的意思，只是艾大师和凯大师没有进一步深入下去结果我们才有了上纲上线的机会。发明权的问题先搁置一边，品牌网络对传统品牌管理的思维和方法绝对是一种颠覆，我们知道传统品牌管理所说的品牌实际上就是产品品牌，所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，甚至连公司品牌是否存在这样的基本问题都有争议（如定位专家特劳特就认为公司品牌是一种本不存在的幻觉），这就是我们把传统品牌管理称之为 “品牌近视眼”的原因了（其危害性不次于莱维特的经典说法“营销近视症”），这种鼠目寸光只盯着产品中蕴藏的品牌资产，却看不到那些不以产品的形式出现的品牌资产，当然更谈不上去发掘、关联和利用这些宝贵的潜在品牌资源了。品牌网络理论认为应该用更深广的视野来进行品牌管理，由于品牌资产分布的广泛性和表现的多样性，每一个品牌本质上都是一套品牌网络，前台或许是一个具体的可视的产品品牌，后台则一定是一套泛化的潜藏的品牌网络，只有管理好作为后台的整个品牌网络，作为前台的产品品牌才有可能被管好，孤立地管理产品品牌是没有办法真正管好的（品牌识别和品牌体验并不是最终的解决方案），品牌网络极大地拓宽了品牌管理的领域，能够提供全方位创建强势品牌的蓝图，产品品牌的建设也可以从品牌网络中获取取之不尽、用之不绝的动力。从要素

组成上来讲，除了产品品牌之外，品牌网络包括投资者品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌，这些品牌化的要素不仅能够改善品牌的能见度、相关性和可信度，还能够提升品牌的知名度、品质认知、联想、忠诚度、顾客基础和关系体验，并增加品牌的差异性和活力感，有针对性的品牌网络投资能够帮助产品品牌完成原本由于自身缺陷所不可能完成的任务。

什么是品牌杠杆？品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的过程，品牌杠杆能够将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升，和前面的品牌建设活动着眼于从无到有、从小到大积累品牌价值相比，品牌杠杆更强调充分利用已有的品牌价值去创造更多的价值（让强势品牌发挥更大的作用才是品牌的终极价值），如果说前面是蛋生鸡的话，品牌杠杆就是鸡生蛋！品牌杠杆认为未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新的环境而逐渐贬值，本世纪初太太药业更名为健康元的案例就相当典型，我们当时就说这是“引刀自宫”之举而健康元还呶呶辩解说“太太”并未完全取消仍然保留着产品主品牌的地位，但实际上“太太”从公司品牌下降为产品品牌肯定会使其未来品牌延伸的机会大大减小，这意味着将丧失从更大的产品类别范围源源不断汲取品牌资产的机会，逆水行舟不进则退，其结果必然是资产缩水和品牌老化，现在的情况完全证实了我们当初的判断，不仅“健康元”一点不健康，“太太”也成了老徐娘！说了半天的品牌杠杆，很多人的脑海里面可能会想到品牌延伸，没错，品牌延伸的确是品牌杠杆的一种类型，但品牌杠杆除了品牌延伸之外还包括更广泛的内容，我们开发了“品牌杠杆矩阵”来说明品牌资产在流动转移中增值的杠杆机制（和企业的其它资产一样也需要流动性），品牌资产的杠杆效应可以分为两个层面：一个层面是企业杠杆（分为内部转移和企业间转移），另一个层面是产品杠杆（分为现有产品转移和新产品转移）。两个层面的叠加就可以得出四种品牌杠杆策略（“品牌杠杆矩阵”的四个象限）：第一种是品牌延伸（品牌资产在企业内部转移至新产品），第二种是品牌联盟（品牌资产在企业内部继续强化现有产品），第三种是品牌特许经营（品牌资产在现有产品的基础上转移给其它的企业），第四种是品牌授权（品牌资产转移给新产品同时转移给其它的企业），这四种品牌杠杆各有其特色，不仅增加了品牌资产利用方式的灵活性，更拓宽了品牌战略的视野（传统品牌战略对这样的任务涉及不够）。

什么是品牌组合？品牌组合是基于某种具有内在关联的品牌所形成的集合，更准确的表述是与特定品牌相关的所有产品市场环境以及多重品牌关系的集合，必须知道品牌组合并不是一麻袋土豆，多个品牌托权者/产品品牌受托者只有通过主动精心的管理形成一定的整体性才谈得上组合化，组合就是组织加合力！品牌组合与之前的品牌建设活动有很大的不同，之前的活动是为单个品牌创造和强化资产价值，而品牌组合则是为多个品牌平衡和优化资产价值，前者是马拉多纳（球星）后者是比拉尔多（教练），当然单体品牌战略和品牌组合战略也不是风牛马不相及，人总会长大成家，品牌发展到一定程度也会形成品牌家族，这时候单体战略和组合战略就会相互作用，一方面对家族品牌的投资以及价值建设能使整个品牌家族受益，另一方面品牌家族的协调一致也能使家族品牌更加强势化。对于许多大中型企业来说，品牌战略的焦点已经不再是单体品牌而是品牌组合（管理品牌组合的难度远远超过管理单个品牌），受市场细分化、业务多样化和并购重组的影响，各种各样的品牌衍生和产品派生行为变得非常普遍，这使得品牌组合日益膨胀、复杂和缺少战略意义，使得在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化困难重重，只有对品牌组合的结构以及各品牌的范围、职能和相互关系进行精心设计和有力实施，才可能实现“六性”（协同性、杠杆性、清晰性、相关性、差异性、活力性）的品牌组合战略目标。品牌组合战略是集团品牌战略的核心内容之一（犹如业务组合在经营战略中的地位），但很多人对品牌组合战略理解“矮化”，最突出的一点就是把品牌架构等同于品牌组合战略，就连interbrand、futurebrand、Enterprise IG这些所谓的国际公司也未能免俗，其实品牌组合战略需要处理更加错综复杂的议题：第一是组合品牌，品牌的数量无论过多还是过少都不利于组合的健康；第二是产品角色（亦即品牌架构），定义不当的产品角色（单一品牌、主副品牌、联合品牌、背书品牌、独立品牌）无法顺利地驱动客户购买；第三是组合角色，每个品牌都应该在组合中找到自己的地位和意义（战略品牌、金牛品牌、银弹品牌、侧翼品牌）；第四是品牌逻辑，品牌之间的逻辑关系如果复杂混乱就会导致品牌组合缺乏秩序；第五是品牌范围，品牌在产品和市场上跨度无论过广还是过狭都会损害资产价值；第六是视觉组合，在跨环境和跨品牌情况下的视觉形象是否能形成合力同时彼此区分。什么是内部品牌？内部品牌是以企业成员为对象在内部开展的品牌建设活动，我们知道前面所介绍的品牌建设活动都带着明显的外部导向，但这些外部品牌活动的执行和效果最终都有赖于内部成员是否能够凝聚共识、协调一致和持续努力，可以说没有内部品牌绝无外部品牌，这一点非常像蒋中正所说的“攘外必先安内”、辩证法所说的“内因决定外因”，所以必须由内而外进行全方位的品牌建设。内部品牌要求以品牌为基础来建立和完善整个公司的物理结构——品牌组织架构、品牌管理流程和品牌绩评体系，品牌

组织架构要解决三个问题，首先是治理结构的问题，长期以来董事会或执委会仅负责有形资产的保值增值，而忽视品牌资产及组合资产的价值存在，如果不能增设“品牌资产董事”功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终有形资产流失的困境；其次是组织形态的问题，相当多企业偏爱以业务为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常与业务版图并不吻合，必然会造成品牌无法推进事业同时事业也不能对品牌负责的弊端；最后是职责结构的问题，不少企业把品牌经理制当做最佳范式，但品牌经理制不能响应集团品牌管理，即便在业务单位层面品牌经理也由于地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完全控制品牌运营流程及关键节点，因而即便有心也无力对品牌的最终绩效负责。品牌管理流程有三个重点，首先是设计关键作业程序,以确保品牌战略的各项工作规范有序、一致高效；其次是与其它的管理流程协调整合，企业需要明确BMP在整体流程中的角色和地位，企业重大流程应当考虑对品牌战略的影响（成功的品牌事实上包括整个运营流程），同时也要做好BMP和其它管理流程的接口工作；最后是就品牌建设和管理形成标准的术语、模板和衡量基准，达到工作手册化和管理制度化。品牌绩评体系需要三步走，首先需制定品牌绩效的衡量指标，以此衡量品牌战略是否在创造价值，通过盘存品牌资产的积累情况来判断对品牌的投资是否有预期的回报；其次需将品牌绩效与整体绩效整合，籍以实现品牌战略推动经营战略，传统的业绩体系单纯着眼于短期的财务指标而不利于长期的品牌健康，救弊之法是把关键品牌指标引入BSC（平衡计分卡）；最后还需用关键品牌指标来考核责任人，所谓的责任人不能仅仅是品牌管理部门的负责人，公司内部的高管以及所有影响品牌表现的职能/业务负责人都必须责任落实。

只有品牌战略，才是真正战略！